導言

世間萬物依靠裂變生生不息，演繹精彩。企業的成長也不例外——要在殘酷的競爭、變化的環境中持續發展、基業常青，就必須具有強壯的裂變基因，裂變往往意味著新商業機遇的出現。把握得當，就能在商業競爭中先發制人、拔得頭籌。

龍頭房企碧桂園正在進行新一輪大刀闊斧的組織架構變革。

據最新消息稱，碧桂園決定對21個區域進行調整，其中15個區域被拆分，拆分后新增26個區域。此輪調整后碧桂園下轄區域達到73個。

繼今年2月合并29個區域，今年3月調整廣東、貴州等區域，這已是碧桂園今年進行的第三次大刀闊斧的組織架構變革。

調整背后：“合適的才是最好的”

據內部人士消息，此次被拆分的15個區域涉及到滬蘇、安徽、湖北、廣西等傳統大區，另外有6個區域的管轄項目范圍等出現調整。

據不完全統計，自2019年3月總部精簡為13大中心起，碧桂園已進行了6次較大規模的組織架構優化，涵蓋總部、區域、項目各個層面。今年2月以來，碧桂園又陸續對多個區域進行了合并，涉及30余個區域。

然而，剛剛進行了一輪大規模合并之后，碧桂園又對15個區域進行裂變細分。此番“前后矛盾”的操作背后到底有著怎樣的邏輯和考量？

比照幾次大規模的區域調整可以發現：前幾次合并主要是將一些規模較小、項目較少的區域進行整合，例如合并京東北、天津區域為天津區域，合并莞深、深圳區域為莞深區域，合并佛肇、肇慶區域為肇慶區域等。

碧桂園方面表示，合并的目的是為了更好地整合資源，提升工作效率；而此次調整則是將市場規模及管理半徑較大的區域進行拆分，進一步對當地市場聚焦深耕。

以此次一分為四的湖南區域為例，據《中國建設報·中國房地產》了解，湖南是碧桂園走出廣東邁向全國的首站，在湖湘市場深耕15年，連續多年保持當地市場占有率第一，銷售額超過當地第二、三、四名的總和。原滬蘇區域去年全口徑銷售規模約870億元，在2019年全國百強房企銷售排行榜上可排在40位左右，銷售規模已連續三年位居集團第一，此次也是一分為四。

“合適的才是最好的。”接近碧桂園的人士稱，碧桂園上至總部、下至區域和項目的組織優化一直在持續進行中。“既然是調整就不會是簡單地合并或拆分，而是會考慮區域運營的‘合適規模’，綜合考慮市場容量、業績規模、管理半徑以及管理團隊的成熟度和運營能力等因素進行相應調整，比如對偏小的臨近區域進行合并，對過大的區域進行細分裂變。”

“滬蘇、安徽、湖南、湖北、廣西這樣的區域就具備進一步細分裂變的客戶、業務和團隊基礎，裂變之后的區域新格局可以更加精細化地聚焦當地市縣市場，更有利于集約資源，提升效能。”上述人士表示。

碧桂園方面稱，組織結構調整總的目標還是總部精干高效，區域做強做優，項目做一成一。未來將繼續遵循“堅持占領三四線、堅定下沉五六線、謹慎布局一二線”的戰略布局，強化對區域市場的研究，根據區域具體情況靈活調整。

正如碧桂園董事局主席楊國強所說，“市場并不是我們說了算，而是有自己的規律，每個地方也有不同的市場需求，我們一定要敬畏市場，遵照市場規律辦事。”

在他看來，每個城市都有獨特的競爭要素。“我們怎么能夠有足夠的才華去應對，實現項目做一成一？最重要的是競爭力。要主動思考我們的競爭力在哪里，我們是不是能夠在所有地方都做到最好。”

在此前4月初的碧桂園管理會議上，碧桂園集團總裁莫斌也曾放出信號，“未來碧桂園還有可能會根據市場、內部管理的需要進行細分，然后聚焦深耕、提高效能。另外，總部的精干高效還要繼續進行。”

讓組織活力更旺盛，創造更多價值

區域的合并拆分必然伴隨著人事調整。就像莫斌所說，“通過裂變，讓更多優秀的人才走向關鍵崗位”。據《中國建設報·中國房地產》了解，在最近的數次調整中，碧桂園天津、內蒙等區域總裁的選拔，均采用了公開競聘的方式，真正實現“能上能下、優勝劣汰”。

在楊國強看來，人才是企業最稀缺、最寶貴的資源。在人才的選拔和使用上，他一向堅持任人唯賢。“我們要為有才華、品德好、肯負責、夠努力的人提供實現精彩人生、參與社會進步的機會。”在5月6日的碧桂園集團月度管理會議上，楊國強說，要大力推動“三有人才”的主動拓展，增強企業發展動力。

他認為，優秀人才最根本的就是有競爭力，“對于不學習、不努力、不進步和做不好的人，位置多高都會被淘汰。”

莫斌對“三有人才”進行了解釋：在區域項目的拓展中，區域總應該親自披掛上陣，對于合作伙伴，要換位思考，堅守誠信。全集團員工都要做到內在驅動，上下同欲。

事實上，碧桂園在過去幾年就引進并培育了大量人才，如超級碧業生、未來領袖等。據了解，碧桂園很早就啟動了面向校園優秀畢業生的“碧業生”計劃，2013年又啟動了面向博士的“未來領袖”計劃，體系化地在企業內部培養高端人才。《中國建設報·中國房地產》獲悉，在這兩大人才計劃的引導下，目前碧桂園已有超1000名博士，其中34名已晉升為區域總裁、副總裁以上級別的核心管理人員，有出生在1990年左右的年輕人已成為區域總裁，還有超過300名晉升為項目總經理，總監級人才更是數以千計。

在今年3月集團高層管理會議上，莫斌強調了“1+3”、叢林生態、縱向輪崗、創造價值等關鍵詞，他表示：“公司永遠在進步，不同階段有不同的調整。希望這種鍛煉激活人才，讓組織活力更旺盛，創造更多的價值。”

業內人士表示，碧桂園多年來在人才戰略上的大手筆，扎實的人才培養計劃，為企業儲備了大批高素質的員工和后備管理人才，這一重要的戰略資源極大地提升了碧桂園適應市場變化進行靈活應對的能力；而碧桂園持續進行的組織優化調整，以及公司業務大規模發展，也為有能力的優秀人才提供了豐富的實踐鍛煉機會。

“唯一不變的是永遠都在變”

“昨天的成績不算什么，世界永遠都在變，永遠都要努力才是。”楊國強曾多次強調，“碧桂園唯一不變的是永遠都在變。”

事實上，碧桂園的一系列組織架構調整，只是其企業戰略轉型的冰山一角。

伴隨著房地產行業從短缺時代走向精耕細作時代，地產存量間的博弈早已開啟。

博弈之下，各大房企紛紛啟動變革，恒大投入巨資擁抱新能源汽車，萬科跨界搞起了物流運輸。據不完全統計，整個2019年，為應對行業變化而進行組織架構調整的房企至少有10家。

在充滿競爭味道的行業環境下，那些時刻保持頭腦清醒，并根據環境變化進行靈活調整，才有可能跟上時代的步伐。

無論是創業之初，楊國強以“名盤+名校”模式一舉打開順德碧桂園的銷路；還是后來瞄準廣州市場潛力，以“造城”之勢開發萬畝郊區大盤鳳凰城；又或是當下進軍機器人、現代農業，致力打造為全世界創造美好生活產品的高科技綜合性企業。一次次的決策中，碧桂園總能不斷洞察市場變化與機遇，適時而動。

早在2018年8月，楊國強就預見性地提出了“提質控速、行穩致遠”的大戰略，隨之而來的便是組織優化、產品升級、數字化管理、營銷變革等方面的一系列動作。一年多過去，這一系列的戰略調整已給碧桂園帶來了看得見的回報。即使是在受疫情沖擊“舉步維艱”的行業環境下，碧桂園仍顯得游刃有余。

碧桂園2019年業績報顯示，2019年實現歸屬公司股東權益的合同銷售金額同比增長超10%至5522億元，營業收入增長28.2%至4859.1億元，凈利潤增長26.1%至612億元。可動用現金余額約2683.5億元，達公司有史以來最高水平，現金短債比高達2.3倍。

與此同時，過去兩年間，碧桂園在機器人、現代農業等領域獲取了足夠的資源，支撐其迅猛擴張，博智林機器人、現代農業、碧優選以及機器人餐廳所組成的碧桂園高科技產業版圖已初現崢嶸。

據悉，當前，碧桂園子公司博智林正在大力研發建筑機器人，部分樣機已進入工地測試。楊國強說，未來通過機器人建房子，能夠實現更安全、質量更好，且效率更高，“這是我們未來強大競爭力的來源，我們要通過機器人建房子走向全世界，為社會的進步不懈努力。”他表示，接下來公司就是要在這個過程中，適應市場變化，持續提升競爭力。

具體落實到管理層面，莫斌認為，打造強大的競爭力，關鍵在于將“一率四力”形成合力。其中，高效率是制勝法寶，成本力是生存之道，產品力是以市場為導向的品牌力量，服務力是以客戶為中心的口碑相傳，科技力是向科技要效益的必由之路。

事實上，一家企業的發展不會永遠一帆風順，企業要想走得更遠、更穩，僅靠精準的戰略與靈活的戰術是遠遠不夠的，只有在企業成長過程中不斷進行總結自省，才能成為最終的決勝者。

“市場經濟之下，最重要的是競爭力，我們應該好好進步，不斷提升，讓自己有更好的明天。”在5月6日的碧桂園集團月度管理會議上，楊國強再次強調要敬畏市場，并勉勵全體員工要有自省精神，善于總結過去的經驗教訓，不斷提升競爭力。

在市場的大浪淘沙中，碧桂園同樣遇到過很多問題。楊國強說，集團有2000多個項目，要好好總結、自省，好的經驗要推廣，錯誤的教訓也要吸取。

“總結也是管理的一部分，不要因為難就不去做。”他說，全球最大的連鎖企業沃爾瑪每星期都會總結好的經驗去推廣，一年有50多次提升競爭力的過程。

多年來，自省一直貫穿于碧桂園的發展歷程，由此才有更加穩健的經營管理和更具創新的戰略布局。楊國強坦言，多年管理中，做錯了不可怕，關鍵是“做錯的事情，不能再錯一次”。他強調，“要認真推敲每一個細節，將所有的事情做到最棒，這樣才有機會。”

“最重要的是總結要落地，要幫我們拓展生存空間。”莫斌要求，要通過覆蓋項目開發全過程的專項培訓，將總結出來的經驗和教訓落地到每個區域和項目，讓好的經驗真正在全集團得到推廣。